« Cela fera 29 ans cette année », a déclaré Steve Cotterill à Sporever. Il revient sur une carrière de manager s’étendant sur près de 900 matchs et cinq promotions. S’adressant à l’entraîneur de 59 ans dans un hôtel près de son domicile de Bristol, le sentiment dominant est celui d’un homme avide de plus.
« Mon football me manque vraiment. Ce travail vous consume, vraiment. C’est plus qu’un travail. C’est un mode de vie. Vous passez d’innombrables heures à analyser les matchs, à préparer des stratégies pour le prochain match. Même maintenant, je vais à au moins un match par semaine. Souvent deux.
Cotterill a remporté trois de ses promotions tout en organisant l’ascension de Cheltenham dans les divisions. Il y a eu un titre avec Notts County et un doublé avec Bristol City, remportant la League One et le Football League Trophy à Wembley. « Des souvenirs incroyables. »
Mais ce n’est pas que l’argenterie qui le motive. « Voir vos joueurs devenir de jeunes adultes forts et confiants, c’est l’un des meilleurs sentiments au monde. Voir une équipe se développer est également gratifiant. Vous pouvez nouer des relations vraiment spéciales. »
La conversation est vaste. Il parle de tactique, du défi de jouer contre un bloc bas. « Il faut des mouvements rapides et incisifs, des attaquants déplaçant les défenseurs avec des courses intelligentes. »
Il y a les mantras du terrain d’entraînement. « Tout ne se passera pas bien ce soir-là si vous ne parvenez pas à le faire correctement à l’entraînement sous moins de pression. » Les principes plus larges. « Il faut jouer le long jeu de la culture. »
Lorsqu’on évoque ses années de joueur, il y a un sourire légèrement gêné lorsqu’on souligne que son taux de réussite en Premier League – trois buts en sept matchs pour Wimbledon lors de la campagne inaugurale – est techniquement meilleur que celui de Didier Drogba et Wayne Rooney.
Mais c’est la gestion qui anime Cotterill. Il avance un argument convaincant selon lequel il est meilleur dans ce domaine maintenant que lorsqu’il avait connu un tel succès à Cheltenham. « Je suis plus détendu avec les joueurs, maintenant que j’ai des années à m’occuper d’eux. On finit par les engendrer davantage. »
Il explique : « Quand vous êtes jeune, vous êtes encore en train de trouver votre chemin, comme eux. L’empathie fait désormais partie intégrante du management. Le monde change. J’ai vu de nombreux joueurs pleurer dans mon bureau et leur faire un câlin. Ils ne sont pas seulement des footballeurs. Ce sont des gens qui jouent au football.
Cotterill se considère comme « un manager qui coache » – et cela semble important. Les clubs recherchent désormais des entraîneurs principaux, mais ce sont des êtres humains et non de simples pièces sur un échiquier. La gestion humaine reste la clé. « Je pense que l’expérience est très importante », dit-il.
« Vous n’êtes pas obligé de rivaliser avec ces jeunes de 20 ans qui courent sur le terrain. Il vous suffit de prendre soin d’eux et de vous assurer qu’ils connaissent leur travail, en les plaçant dans les bonnes zones, au bon moment et les impliquant dans les bons modèles.
L’attitude de Cotterill est façonnée par son parcours. « Quand vous commencez plus bas, vous ne faites pas que gérer l’équipe. Les gens viennent vous voir pour la conception des maillots. S’il n’y a personne à qui déléguer, alors vous devez vous en charger si vous voulez le meilleur pour votre club. »
Cela a guidé sa prise de décision. À Burnley, lorsque le joueur vedette Robbie Blake a été vendu, Cotterill a dépensé la moitié des fonds en infrastructures. « Ils m’ont demandé ce que je voulais faire avec cet argent et j’ai demandé un nouveau terrain », se souvient-il. « Ils s’entraînent encore là-dessus maintenant. »
L’autre moitié a été consacrée à Ade Akinbiyi. Lorsqu’il a été vendu avec profit, Cotterill a réinvesti un tiers du produit et « a mis le reste en réserve pour les mauvais jours ». Dans son emploi le plus récent à Shrewsbury, où il était populaire auprès des joueurs et des supporters, c’était une histoire similaire.
« Nous avons eu quelques gros matchs en FA Cup, Liverpool à la télévision, et cela nous a permis d’investir dans le terrain d’entraînement. Les gens ne voient pas toujours l’avantage de dépenser dans le drainage, l’amélioration des surfaces d’entraînement, mais quand vous faites venir des gars et que vous voulez recruter des joueurs, ça aide. »
Sur le terrain, on retrouve un pragmatisme similaire. « Je ne veux pas que mon équipe ait une identité claire », dit-il. « Je veux que mon équipe ait une idée claire. » La distinction peut ne pas sembler significative, mais elle l’est. L’un est adaptable à la situation et aux circonstances, l’autre ne l’est pas.
« Il y a tellement d’analyses d’opposition maintenant, si vous avez une identité claire, les gens sauront où ils peuvent vous presser et si vous savez où se trouve votre premier point de pression, votre deuxième point de pression, votre troisième point de pression, alors votre adversaire le sait. aussi. »
Cotterill comprend sans aucun doute les principes qui sous-tendent le jeu moderne. En effet, il faisait partie de la première cohorte à obtenir la licence Pro de l’UEFA il y a plus de 20 ans maintenant et a même fait sa présentation finale sur les huit choses à faire et les trois à ne pas faire en matière de pressing.
Ses propres opinions ont depuis été forgées par l’expérience.
« Je pense que vous pouvez jouer au football de différentes manières et j’ai dû le faire. Vous pouvez attaquer, vous pouvez être défensif. Vous pouvez être agressif, vous pouvez contre-attaquer. Vous ne pouvez pas dire que l’un est bon et l’autre ne l’est pas. Ils peuvent tous être bons si vous les faites bien.
« Si vous avez une identité claire, vous ne pouvez jouer au football que dans un sens. Je pense qu’un système gagnant consiste à placer les joueurs sur le terrain d’une manière avec laquelle ils se sentent à l’aise. Les joueurs doivent savoir quoi faire. Cela signifie changer ce qu’ils font. tu veux faire parfois.
« Par exemple, vous pourriez avoir des joueurs sous contrat pour les deux prochaines années que personne ne veut acheter. Vous devez choisir comment vous allez jouer avec eux et gagner avec eux lorsque l’entraîneur précédent est parti parce que ces joueurs ne gagnaient pas.
« Comment allez-vous contourner ce problème ? Vous voudrez peut-être jouer un autre style, mais vous ne pouvez pas le faire. Ce que vous devez montrer, c’est une volonté d’être flexible avec votre formation et votre approche tactique. C’est ça le management. Il s’agit d’avoir une idée claire. »
Cela aide à expliquer pourquoi ses succès se sont manifestés de différentes manières.
À Notts County, il a hérité d’une loge remplie de grands personnages, de Kasper Schmeichel à Lee Hughes. « Ils avaient plus besoin d’un manager que d’un entraîneur, quelqu’un d’assez fort pour diriger le vestiaire. » Septièmes à son arrivée, à 14 points de la première place, ils étaient champions en avril, terminant avec 10 points d’avance sur la deuxième.
Avant cela, Burnley avait été plus difficile. Il a refusé les offres de Sheffield Wednesday et de Leicester par loyauté envers le président. « Nous n’étions pas loin de l’administration et l’âge moyen était élevé. Nous y avons joué un football différent de celui de Bristol City. »
Ashton Gate a fourni certains de ses meilleurs souvenirs. « C’était la manière de procéder qui était si bonne. » Il pourrait façonner cette équipe. « Nous avons vendu Sam Baldock pour 2 millions de livres sterling et réinvesti 1,5 million de livres sterling dans sept joueurs. Nous les avons fait venir, nous savions ce que nous voulions », dit-il.
« Le danger du recrutement est de reproduire ce que vous avez déjà plutôt que d’acheter ce dont vous avez réellement besoin. J’ai trouvé cela plus facile si je recrutais par numéros. Je sais ce que je veux que mon numéro 2 fasse. Je sais ce que je veux que mon numéro 6 fasse. faire, mon numéro 8 à faire, mon numéro 9 à faire et ainsi de suite.
Il existe une fierté similaire pour le travail accompli à Shrewsbury. Il est arrivé en novembre 2020 avec le club à une place et un point du bas. Après avoir maintenu le club en League One, il s’en est allé cet été après une première moitié, leur deuxième meilleur en 33 ans.
« Je suis crédité », dit-il. La même chose peut être dite de cette carrière de manager de 29 ans et le message de Steve Cotterill est qu’il a soif de redémarrage. Le prochain défi vous attend.